Cas d'usages
Chez Ascend Partners, nous croyons que chaque projet mérite une approche sur mesure. À travers ces cas d’usage, découvrez comment nous accompagnons concrètement nos clients – de la définition de leur stratégie à la mise en œuvre opérationnelle – pour transformer leurs enjeux en leviers de croissance. Chaque exemple illustre notre capacité à adapter nos expertises aux contextes uniques de chaque entreprise.
Transformer vite, transformer juste : un plan de relance stratégique et humain au sein d'une banque européenne
Contexte et problématique
Après plusieurs années de développement ambitieux (lancement Assurance, néobanque, transformations successives de services financiers), la banque concernée a été confrontée à une crise majeure en 2023. Cet épisode a profondément fragilisé le management, brisé l’image d’une banque « à part » et mis en lumière des déséquilibres structurels menaçant la trajectoire financière.
La mission confiée par son président, dans un contexte d’urgence, visait un objectif clair : revenir à l’équilibre d’ici 2026, tout en posant les bases d’un modèle de croissance rentable et pérenne. Le défi : repenser en profondeur un plan de transformation crédible, pilotable et mobilisateur dans des délais très courts, tout en accompagnant un changement de culture managériale profond.
Notre intervention
Historiquement engagés auprès de cette banque, nous avons été appelés comme partenaire stratégique du dirigeant et du Comex, avec un rôle d’intégrateur humain au service de trois objectifs clés :
1. Refondre le plan de transformation, en lien avec la trajectoire financière et le Plan Projet SI, avec un pilotage resserré, clair, et économe en ressources.
2. Sécuriser la mise en œuvre, en étant à l’écoute des « bruits du moteur », en anticipant les risques humains et politiques, et en soutenant chaque membre du Comex sur ses chantiers critiques.
3. Accompagner un basculement culturel concret : faire passer les équipes du siège d’une logique d’action individuelle en silo à une dynamique collective tournée vers l’impact et les résultats. Pour cela, nous avons déployé un dispositif collectif impliquant tout le management du siège, avec une méthode de travail exigeante et engageante.
Résultats
· Un plan de transformation reconstruit en quelques semaines, aligné avec les contraintes financières et opérationnelles, et intégrant un pilotage SI réaliste et robuste.
· Un soutien resserré du Comex, capable de porter collectivement un projet de transformation dans un contexte de forte tension.
· Un changement de posture managériale en marche, avec des pratiques transverses mises en place au siège et un niveau d’engagement renouvelé autour d’une dynamique de résultat partagé.
· Une relance maîtrisée du projet d’entreprise, dans une logique de résilience, de clarté et d’impact.
Changement de modèle, porté par le management
Contexte et problématique
La Banque de Détail d’une banque universelle, malgré une performance opérationnelle solide et une culture très engagée, faisait face à un déclin marqué de sa rentabilité. Soumise à une pression croissante liée au « run » quotidien (notamment le déploiement de la conformité), l’organisation, historiquement très « militaire » et centrée sur des centres généralistes, peinait à penser collectivement sa transformation. Le management était débordé, et la capacité à innover dans le modèle opérationnel et relationnel était limitée.
Notre intervention
Appelés par la Directeur Général, nous avons accompagné pendant trois ans cette entreprise dans un véritable changement de modèle, porté par le management lui-même.
Notre démarche s’est structurée autour de deux leviers clés :
1. Responsabiliser un « Top 50 » : Ce groupe a été désigné comme le lieu exclusif où travailler sans tabou la co-construction d’un modèle cible ambitieux, en faisant émerger les désaccords et en construisant un engagement collectif solide.
2. Faire confiance au management pour la mise en œuvre : En brisant les codes traditionnels, nous avons accompagné les managers avec un soutien centré sur l’humain et l’optimisation des efforts (« économie de gestes »). Par exemple, en annonçant des fermetures d’unités plusieurs mois à l’avance pour permettre aux directeurs d’en être pleinement acteurs.
Notre méthode s’est appuyée sur une écoute approfondie, des feedbacks francs et un travail collectif constant pour dépasser les blocages, tout en évitant la bureaucratie classique de la transformation. Nous avons ainsi permis d’instaurer un modèle matriciel et spécialisé pour les Back offices, des centres d’affaires dédiés en Front, et une redéfinition claire du rôle du Siège.
Résultats
Cette transformation, ancrée dans la réalité opérationnelle et portée par le management, a permis de préparer la Banque de Détail à relever ses défis futurs avec un modèle agile et durable.